联想收购ibmpc业务案例分析 联想收购ibmpc业务案例分析

为什么联想收购ibm的pc业务的谈判是双赢的谈判

2.1、TCL并购汤姆逊：汤姆逊彩电业务连续多年巨额亏损，李东生认为，汤姆逊有品牌、技术和欧美渠道，而TCL可借之作为欧美市场，规避反倾销和专利费的困扰，并喊出“18个月扭亏”口号。但并购后连续两年报亏，2006年10月底，除OEM外，TCL不得不将其欧洲彩电业务砍掉，目前该并购基本定性为失败。

百度公司主要的PC生产基地设于的深圳、惠阳、北京和上海。联想的移动手持设备生产基地设于厦门。其他主要的制造与物流设施分别在美国、墨西哥、巴西、苏格兰、匈牙利、印度、马来西亚、日本和澳大利亚等。联想拥有庞大的分销网络，在有约达4,400个零售网点为客户提供服务。知道

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全球运营

寻找2000年后国外发生的经典的失败并购案例，做70多页的论文案例分析

1、纠正一下：

1.1、你“感觉SUN公司不是行业知名企弊病：联想背负了大量债务带来了财务上的压力；缺乏具备管理经验的人才；急于追求利润，放弃了IBM的贵族形象，结果反而完全失去了原有的高端市场份额；收购IBM个人PC后盲目乐观，在欧洲品牌PB的收购战里败给了宏基，失去了成为世界第4大PC厂商的机会业”的认识是非常错误的，当年他就像今天的苹果一样是个伟大的公司，从80年代到2002年一直是个IT业企业，其在企业级服务器和工作站领域其硬件是直接与IBM分庭抗礼；其作系统在网络领域微软的Windows NT，据说后来的 Windows 2000的某些功能仍然由 Unix 来完成的。可惜因其不重视非计算机专业的个人作系统的应用和开发而被微软超越和淘汰。

2、“失败婚姻”式的并购案例再几个：

2.3、上汽并购韩国双龙汽车巨亏42亿！！！！！！！

2.4、反思联想收购案平安并购荷兰-比利时富通集团,8个月净亏157亿元;TCL并购汤姆逊,3年净亏40亿元;中投集团投资美国黑石集团,20亿美元不到一年,缩水70%以上。

3.2、1998年克莱斯勒与戴姆勒-奔驰正式合并，2000年巨亏18亿美元，现在正待价而沽。该案例已是延续跨入2000年以后了。

纯国外并购后不成功的案例完全要是在2000年以后的确实不多，以上三个也算是前后跨世纪的了，仅03年做为高科技企业排头兵的TCL率先吹响了化的号角，挺进法兰西，直取阿尔卡特的手机业务。标志着企业终于走出了一贯以来的“自我扩张型”化模式开始了解并且熟悉了另一种跳跃式的“化”手段。在舆论一片叫好声中，曾经成就了无数化大公司的发展模式成为了国内企业的梦寐以求的法宝，欲借“蛇吞象”再一次演义发展神话的企业蠢蠢欲动。之后就有浙江华力购并Philip手机研发部，前得隆的美国并购，以及04年底联想对IBM的PC业务的收购。供参考。

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【送分】TCL收购“阿尔法特”的案例分析，比较其与联想收购IBM的别

在私人股权交易完成后，将有三位来自相关私人股权投资公司的代表加入董事会。

前车之鉴：TCL，阿尔卡特，融合何期？

3、纯并购失败案例：

但是，企业文化的异如同不去的梦魇，困扰并摧残着TCL曾经美好的愿望。来自法国，流着贵族血统的阿尔卡特一直以"诚信"与"规则"为准则，曾经给了这些服务提供商太多美好的回忆。“尽管阿尔卡特手机进入市场以来，在财务方面一直吃紧，但是与外界的合作还是"基于一种可以理解的原因，一直都很愉快”。

基于一种共同的血脉相连的客户利益，使得其与上下游产业链达成了良好的协同能力，这也是阿尔卡特的品牌效应；"诚信"与"规则"的规则更使得阿尔卡特员工与这些手机服务商形成了融洽的个人关系。然而，融入TCL的阿尔卡特，正在开始减弱甚至放弃法兰西企业的秉性。作为解除合同方阿尔卡特在提出解除双方合同时，并没有详细考虑到合同双方的利益，主动提出一个相应的解决方案。

04年对TCL的化战略来说，只涅磐的前夜，还是滑向深渊的标志，我们拭目以待回答：首先楼主要了解IBM卖给联想的只是笔记本THINKPAD 和短时间的IBM使用权 联想做为国内的老大但在上却并不出名。IBM做为老大...。

如此联想将借助IBM的PC业务一跃而成为仅次于戴尔与惠普的全球第三大电脑生产商，就此将成为进入全球500强的国有民营企业。但是能否走出并购之后融合难的“铁律”？

整合之路决非坦途，惠普个人系统全球副总裁Deborah Nelson曾表示，联想面临的主要挑战是向其目前所熟悉的市场之外扩张，在舞台上表演所要面对的可不仅仅是渠道和供应链。此外，联想还将面临缺乏在以外地区的品牌认知、应对全球电脑市场激烈价格竞争以及合并导致的文化冲突等诸多问题。

戴尔公司的创始人戴尔在接受《金融时报》采访时坦言：“计算机行业，上一次成功的兼并是什么时候的事情了？”其言下之意，联想要真正形成与戴尔决战的态势，绝非易事。即使合并之后，新联想的全球市场份额，也不足戴尔的一半，何况到现在为止，戴尔的扩张还没有终止的迹象。 HP购并康柏的现成例子，新HP是在两家公司整合了生产研发、销售和采购基础上运营的，即使这样，近期的业绩表现也没有让华尔街满意，好几个HP高层丢了饭碗。这个问题概括一句话，同行业公司之间的购并，主要的短期变亏为赚的方式是“三斧头”：统一采购以降低成本，裁减重合功能职位的员工以降低成本，交叉销售新产品给老客户以增加收入。在象吞象的并购也成为企业鸡肋的时候，蛇吞象的结果到底能成就为更强的“象”还是变成更弱的“蛇“如果在有限时间内不能完成文化，品牌，人力资源，销售服务的整合。即便将来成功，其代价是否值得，吞象之蛇是象？是蛇？我们静观其变！

联想并购IBM PC业务，对于并购双方各有什么好处？

2、依据核心价值观明确双我认为她没有亏，联想也可以帮助他做的更好方中高层管理者在融合工程中应该遵循的行为准则。

联想：得到了市场的销售渠道；可以吸收和利用IBM在笔记本上的技术；提升自身品牌形象；合并后的联想有望跻身世界PC制造商；

IBM:剥离了不良资产；得到了需要的现金流转向开发其他高附加值的产品和服务；

实际上从07年开始

欧洲、北美、东北亚的中高端商务用户，都开始逐渐放弃IBM转向了富士通、HP和东芝

为什么说联想收购IBM失败？

联想管理团队与董事会个是企业追求更多的利润,即管企业的收购有三个动机:理层利益的驱动.组成

柳传志决定收购IBM PC,属于哪种决策? 考虑了哪些因素？

联想PC的合并年收入将达约130亿美元，年销售PC约为1400万台。

第二个是企业追求更高的发展.

联想收购IBM,看重的是人家的技术. 单从赚钱来说是失败的, 但如果从获取技术来说,是成功的.

第三个是企业的相互融合,可以追求协同效应.就是我们通常所说的1+1>2的这个不等式,即协同效应.

从联想的初衷来看,他收购IBM的动机就是后面两个。

个动机是建立在他们基础之上，能够合并，利润是自然会提高的。

这问题问的，新的联想集团在五年内有权根据有关协议使用IBM的品牌，并完全获得商标及相关技术，这就使得联想的产品在全球PC市场上具有了广泛的品牌认知。而随着并购的完成联想集团成为年收入超过百亿美元的世界第三大PC厂商。谁知道属于那种决策啊。

联想并购ibm的方式是什么

2004年12月8日，联想集团有限公司(联想集团)和IBM签署了一项重要协议，联想集团将收购IBM个人电脑事业部(PCD)，成为一家拥有强大品牌、丰富产品组合和领先研发能力的化大型企业。收购的资产包括IBM所有笔记本、台式电脑业务及相关业务，包括客户、分销、经销和直销渠道；“Think”品牌及相关专利、IBM深圳合资公司(不包括其X系列生产线)；以及位于大和(日本)和罗利(美国北卡罗来纳州)研发中心；交易总额为12.5亿美元。联想将向IBM支付6.5亿美元现金，以及价值6亿美元的联想集团3.1、福特1999年并购沃尔沃（近似2000年吧），因未达到并购目的被认为并购失败，并于2009年将沃尔沃卖给吉利。该案例已延续跨入了2000年以后了。普通股，锁定期为期三年。并且IBM将持有联想集团约19%的股份，联想集团和IBM将在全球PC销售、服务和客户融资领域结成长期战略联盟。

现金加股票。联想并购IBMPC业务中采用的支付方式就是“现金+股票”支付方式，签定资产购买协议即联想向IBM支付12.5亿美元。联想集团是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，和富有当然，参与的并购失败的案例那是多老了去了，甚至像联想具资收购IBM的PC业务，和几年的IBM的商标使用仅还可被定义为成功案例，都坑爹的主。的并购笑话是铝业收购力拓股权一事，澳方公开承认违约且是技术性违约，主动认罚，董事会代全体股东感谢铝业在危难时候的援助，澳国媒体和民众还蔑视！@#￥&#￥…%&创新性的化的科技公司。

联想收购IBM成功的原因

文化冲突是一定存在的，新优势公司认为联想收购IBMpc后，初采用妥协妥协再妥协的方式企图来化解文化冲突，结果遭遇了挫折！这是因为，IBM是一个强势的文化，单靠妥协将会摧毁联想原有的文化。因此，新优势认为应该采用的手段是：

根据收购交易条款，联想已支付予IBM的交易代价为12.5亿美元，其中包括约6.5亿美元现金，及按2004年12月交易宣布前一个交易日的股票收市价价值6亿美元的联想股份。交易完成后，IBM拥有联想18.9%股权。此外，联想将承3.3、1998年9月美国世界通信公司与MCI通信公司370亿美元的合并，新公司MCI 世通（MCI WorldCom）正式营业。不久，美国通信业步入低迷时期，2000年对SPRINT的收购失败更使公司发展战略严重受挫，股价暴跌。2000年7月，两家公司终止收购，MCI世通仍在随后再次更名为世通。2002年被监管部门发现其财物造假已多年，仅1999年-2001年就虚增营收90多亿美元，并于2002年7月申请破产重组。担来自IBM约5亿美元的净负债。

从表面看联想也就是想搞个跨国的收购 顺便走入市场，正好当时IBM有放弃不太赚钱的个人PC业务的打算，这样联想就收购IBM PC业务 ，表面上看联想收购挺成功，其实细想一想，IBM的PC业务虽然品牌过硬 影响力大。可是以IBM的实力 为什么放弃 PC业务呢 那就是人家盯上了 更赚钱的呗

此次收购的终协议于2004年12月8日公布，于2005年1月27日获联想股东批准通过。收购完成表示终协议中的所有重要条款完成。

在2005年3月31日宣布的另一项交易中，联想引入全球三大私人股权投资公司：德克萨斯太平洋集团、General Atlantic及美国新桥投资集团，同意由这三大私人投资公司提供3.5亿美元的战略投资。根据协议，联想将向这三家私人投资公司共发行价值3.5亿美元的可换股优先股，以及可用作认购联想股份的非上市认股权证。有关这项交易需要召开的股东大会将在2005年5月13日举行。

在获得联合交易所审批及联想股东投票通过后，IBM的终交易代价预期将为约8亿美元现金及价值4.5亿美元的联想股份，此安排将按照目前建议的方案由联想向IBM回购股份达成。

新联想管理团队由来自双方的高级管理人员组成。杨元庆被任命为联想董事会主席，接替联想创始人柳传志，柳传志被任命为董事会非执行董事，沃德被任命为联想CEO及董事会董事。

另外，IBM已提名Robert W. Moffat Jr. 及周伟焜进想董事会作为没有投票权的观察员。

联想还宣布朱立南为非执行董事，代替辞任董事会职务的曾茂朝。

全球第三大PC制造巨头诞生

IBM与联想将结成独特的营销与服务联盟，联想的PC将通过IBM遍布世界的分销网络进行销售。新联想将成为IBM的个人电脑供应商，而IBM也将继续为中小型企业客户提供各种端到端的集成IT解决方案。IBM亦将成为新联想的维修与质保服务以及融资服务供应商。

联想总部设在纽约的Purchase，同时在北京和美国北卡罗莱纳州的罗利设立两个主要运营中心，通过联想自己的销售机构、联想业务合作伙伴以及与IBM的联盟，新联想的销售网络遍及全世界。联想在全球有19000多名员工。研发中心分布在的北京、深圳、厦门、成都和上海，日本的东京以及美国北卡罗莱纳州的罗利。

联想收购ibm pc业务之后应当采取怎样手段来解决企业文化冲突?

资料显示，阿尔卡特售后服务部门的工作人员透露，他们之前就收回下游渠道一事向公司提出过自己的想法，然而，可惜的是，终都没有被采纳。

1、双方中高层一同开展新组建公司的理念共识研讨营，通过面对面的坦诚布公的方式，统一双方关于新企业的使命、愿景、核心价值观等核心当年，TCL手机之父万明坚这样回答如何真正完成公司融合的问题上就有点勉为其难，他说，要真正融为一体，这个过程就象两人的感情一样，有可能是一见钟情，也有可能要很长时间，所以很难判断。但是，"从法律的界定来说，4年之后阿尔卡特从协议上就完全融入TCL。" 但是对03年亏损达8000万欧元并且已连续3年亏损的阿尔法特以及由赢利英雄坠落为亏损大户的 TCL手机业务来说，4年太久，朝夕必争！问题。

挺亏的，对发展也没有什么帮助。