六西格玛管理法 六西格玛管理法pdf

六西格玛管理主要内容是？

以统计推断理论为基础，设定统计控制限，按时间座标显示测量值、平均值或其他统计值的折线图。

西格玛管理最核心的内涵概括为6个方面:

六西格玛管理法 六西格玛管理法pdf

六西格玛管理法 六西格玛管理法pdf

要想了解六西格玛得先了解一个概念：缺陷。书中的定义是产品或流程不能满足客户要求的任何情形或。

一，以顾客为关注重心是六西格玛的灵魂；

二，基于事实和数据驱动的管理方法。基于事实和数据，也就是注重统计方法和工具的运用，而不是基于经验和个人的主观臆断，这可以说是六西格玛核心战斗力的源泉；

三，聚焦于流程改进。流程而不是具体的工作任务或目标是六西格玛的关键，这一点确保了六西格玛的持续性；

四，有预见的积极管理；

五，无边界合作。这是对传统组织成本的否定，它能够使得六西格玛能够以项目制的方式在一个传统的组织结构内突破式前进，以点带面地创造一种新文化；

六。追求完美，容忍失误。这不仅是六西格玛能够成功实施的外部保障，更是六西格玛能够创造的一种新文化，正是这种新的文化内涵使得六西格玛超越了一种单纯的管理技术，它代表的是人们一种对新秩序的渴望。

1、对不合格的测量评价；

2、驱动改进经营绩效。

六西格玛管理是用什么方法实施的?

六西格玛管理是以一套使每个环节不断改进的简单的流程模式：定义（Define）、测量（Me六西格玛管理法是包含了多个生产经营领域的管理法则，无论在生产、经营、管理方面的方法原则其都详细涵盖，可以适应多数企业的发展经营模式，是不可多得的一个经营模式。在企业内部方面，六西格玛管理法无论是在对企业管理层人员的培养上，还是在对普通员工的素质提升方面，都起到了一个十分积极的作用。对于企业的整体人员素质的提高，对于企业文化素质的拓展，具有十分重要的意义。asure）、分析（Analyze）、改进（Improve）、控制（Control）来进行实施的。简称：DMAIC⑤强化企业管理层对6sigma系统的定期管理评审，保证该系统按预期要求运转良好。流程。

6sigma、六西格玛管理是怎样实施的

DMAIC是六西格玛管理中流程改善的重要工具。六西格玛管理不仅是理念，同时也是一套业绩突破的方法。它将理念变为行动，将目标变为现实。

6sigma管理、Six Sigma管理、6西格玛管理都是六西格玛管理的一种喊法。

真正的学习实施-黑带（仅供参考）

六西格玛管理的实施方法有两种模式：DMAIC和DFSS（DMADV）。其中DMAIC模式主要应用于已有流程中存在改进的问题，它侧重于寻找并改进绩效的核心因素。而DMADV模式主要应用于没有流程的新产品/服务，或者原来的流程非常糟糕，没有改进的余地，只有重新设计才能起到解决问题的目的情况下使用该种模型。DMAIC流程改进方法是六西格玛方法的重要组成部分，它将质量改进实施过程流程化，包括下述五个阶段：定义阶段（Define）、测量阶段（Measure）、分析阶段（Analyze）、改进阶段（Imp rove）、控制阶段（Control）。

六西格玛管理管理实施过程的专用技术是某个过程中用到的特殊的技术。

1、定义阶段

是找出影响产品质量、业绩、客户满意度的关键流程（CTQ），界定和识别产品或过程的改进需求，寻找改进机会和目标，所用到的技术有业务流程图和流程仿真技术。

2、测量阶段

是了解本过程的输入和输出以及基本的过程性能。在测量阶段所含的工具包括流程图、因果图、质量功能展开（QFD）、过程能力分析（CP、CPK）。

3、分析阶段

是利用效果分析获得对于过程控制图状态初步了解，并开始了解输入与输出的关系，该阶段所含的工具包括故障模式分析（FMEA）和多元分析。

4、改进阶段

是识别和测量将会引起过程突变性状态的信息输入，具体包括幂运算（EVOP）、设备试验（PLEX）以及表面响应方法等。

5、控制阶段

是实施全面控制，并本过程的能力。控制所含的工具包括统计过程控制（SPC）、控制图表以及过程能力的研究。

6sigma管理实施的六个步骤是?

6sigma管理实施的六个步骤是? 6sigma管理的实施步骤详细如下：

1、明确你提供的产品或服务是什么

在这一步骤中要解决的问题是:明确你是做什么的，你向顾客提供的产品或服务是什么，确定用以测量你的产品或服务的单位是什么。

②单位描述是单个的量而非几个量的平均；

③在一个流程中，有若干个环节，每个环节也可看作一个单位；

④单位可以是一张纸、一个元件、一起、一份报表。

2、明确你的顾客是谁，以及顾客的期望是什么

在这一步骤中要解决的问题是:明确你的顾客是谁，了解顾客的期望，确定顾客的关键要求，明确你为顾客提供的产品或服务中的缺陷、及DPU是什么。

①明确你的顾客是谁

顾客通常有外部顾客(公司以外接受或准备接受你的产品和服务的人)和内部顾客(公司内部的所有员工，下一道工序就是你的顾客)。你的顾客可以是直接顾客，也可以是终端使用者。你的公司可能生产多种产品或提供多种服务，你应明确谁是你在步骤一中列出的主要产品或服务的接受物件。

②了解顾客的期望及其关键要求

为了使自己的顾客满意，你必须确切地了解顾客对你的产品或服务的要求是什么，了解顾客的期望。你的公司最终需要的是彼此都认同的要求。公司必须达到或超过这个相互认同的要求，这样就可保证你的顾客满意。

3、为了满足顾客的期望，你的需求是什么

在这一步骤中要解决的问题是:明确你的输入是什么，即你需要供应商提供什么；明确你的供应商是谁，你的供应商通常不止一个，你要权衡利弊，你希望哪个供应商给你供货。当你明确了顾客的要求及期望后，你就得清楚你的需求是什么，你应该具备什么样的装置、条件、人员才能满足顾客的要求。为了让顾客满意，你对供应商理所当然地也有要求及期望，因为你就是他们的顾客。

4、制定你的工作流程

在这一步骤中要解决的问题是:对你的工作流程设计出一张实际流程图，了解流程图的作用及特点。

5、优化你的流程

在这一步骤中要解决的问题是:用检查单收集流程中出现缺陷的资料，用柏拉图显示资料，用鱼骨图分析造成主要缺陷的原因，优化改进流程，绘制新的流程图。

6、通过测量、分析并控制已改进的流程，保证品质不断提高，追求卓越

企业实施6sigma管理成功的七大步骤是什么？

目前，业界对6sigma管理的实施方法还没有一个统一的标准。可以以日本丰田汽车公司提出并取得成功的“七步骤法”（Sn-Step Mod）作为参考。下面天行健咨询公司简述“七步骤法”的内容：

1、找问题（Select a problem and describe it clearly）

把要改善的问题找出来，当目标锁定后便召集有关员工，成为改善的主力，并选出首领，作为改善人，跟着便制定时间表跟进。

2、研究现时生产方法（Study the Present System）

收集现时生产方法的资料，并作整理。

3、找出各种原因（Identify Possible causes）

有经验的员工，利用脑力风暴法（Brain storming）、控制图（Control chart）和鱼骨图（Cause and effect diagram），找出每一个可能发生问题的原因。

4、及制定解决方法（Plan and implement a solution）

再利用有经验的员工和技术人才，通过各种检验方法，找出各解决方法，当方法设计完成后，便立即实行。

5、检查效果(Evaluate effects)

通过资料收集、分析、检查其解决方法是否有效和达到什么效果。

6、把有效方法制度法（Standardize any effective solutions）

当方法证明有效后，便制定为工作守则，各员工必须遵守。

当以上问题解决后，总结其成效，并制定解决其它问题的方案。

如何实施6sigma管理咨询？

1、目前，业界对6sigma管理的实施方法还没有一个统一的标准。大致上可以摩托罗拉公司提出并取得成功的“七步骤法”(Sn-StepMod)作为参考。“七步骤法”的内容找问题(Selectaproblemanddescribeitclearly)把要改善的问题找出来，当目标锁定后便召集有关员工，成为改善的主力，并选出首领，作为改善人，跟着便制定时间表跟进。

2、研究现时生产方法(StudythePresentSystem)收集现时生产方法的资料，并作整理。

3、找出各种原因(IdentifyPossiblecauses)有经验的员工，利用脑力风暴法(Brainstorming)、控制图(Controlchart)和鱼骨图(Causeandeffectdiagram)，找出每一个可能发生问题的原因。

4、及制定解决方法(Planandimplementasolution)再利用有经验的员工和技术人才，通过各种检验方法，找出各解决方法，当方法设计完成后，便立即实行。

5、检查效果(Evaluateeffects)通过资料收集、分析、检查其解决方法是否有效和达到什么效果。

6、把有效方法制度法(Standardizeanyeffectivesolutions)当方法证明有效后，便制定为工作守则，各员工必须遵守。

7、检讨成效并发展新目标(Reflectonprocessanddlopfutureplans)当以上问题解决后，总结其成效，并制定解决其它问题的方案。

实施6sigma管理要经过哪些阶段？

在推进6sigma管理的每个阶段上，其主要方向、工作重点、关键角色的作用，以及组织环境都在发生变化。因此在6sigma管理推进过程中把握转折点并将成功的关键因素正确地纳入推进非常关键。

1、汇入阶段

组织决定实施6sigma管理，这将引起组织内人们在观念上的冲突，打破组织平静的现状。

①组织应建立一个清晰的愿景和方向，要有一个切实的实施6sigma管理的理由，并把这一资讯传递到组织的所有层次；

②选择一个有经验的6sigma管理咨询服务提供者（例如，天行健管理咨询机构）；

③制定一个长期的、有量化目标的推进；

④在长期的基础上，组织黑带培训和专案实施，提供资源和人才。

2、加速阶段

企业获得了初步的结果，也有了实施的热情和积极的参与者。企业应使6sigma管理从试验性实施向组织的一项长期管理活动过渡。

①组织应该加大培训力度，形成6sigma冠军、黑带和黑带这一关键群体，以此来传递6sigma力，促进6sigma管理在组织中广泛实施；

②建立有效的专案选择、立项、评审和跟踪体系；

③制定6sigma财务预算，让财务人员参加6sigma专案选择和管理；

④建立良好的沟通过程，建立奖励认可系统。

3、成长阶段

组织为了获得持续发展，需要不断地将6sigma管理拓展到组织的所有方面，包括用6sigma管理促进新技术的应用，促进创新和新的市场开发，以此获得程度的增长等。

①组织应该完善6sigma管理的组织结构，将其对6sigma的管理职能充分展开；

②拓展6sigma管理的实施领域，比如将6sigma管理由供应链向供应商和顾客延伸；

③完善6sigma管理培训体系，扩大培训范围；

④完善6sigma专案稽核体系，保证已完成的专案持续产生效益；

4、成熟阶段

要将6sigma管理融入企业，成为人们的一种工作和思维方式。关键是将6sigma管理与组织其他管理活动有效地整合，进一步强化经营过程管理，建立完善的业绩改进体系，促进人们思想观念和行为方式的改变。为此，组织应该建立完善的经营过程管理体系；建立完善的业绩测量和改进体系，使6sigma管理成为日常工作的一部分。（内容摘自：天行健咨询）

任何能够帮助企业更好地理解、处理和改进一项业务或过程的方法和技术都有资格成为6sigma工具。但有些技术对于和执行6sigma专案是特别关键的。掌握那些6sigma工具将可以使企业更清楚6sigma是如何工作的。

天行健咨询公司在此列出一些实施6sigma时要掌握的工具：

ANOVA方分析：

将因素对质量特性的影响与误对质量特性的影响加以区分并做出估计，然后进行比较，分析、推断哪些因素或哪些因素间的互动作用对质量特性有显著影响。

Attribute Data计数资料：

通过计数得到的不能连续取值的离散型资料。

Benchmarking水平对比：

将过程、产品和服务质量同公认的处于领先地位的竞争者进行比较，从而找到改进机会或确定突破目标。

账面上的利润，是产品/服务的销售成本和费用的函式。

Box-plot箱线图：

同时展示每个子群分布特征的5个统计量的座标图。

Business Culture企业文化：

区别于其他组织的价值、观点、期望、准则和行为。

Cause-Effect Diagram因果图：

也称“石川图”、“鱼刺图”，是揭示质量特性波动与潜在原因的关系，即表达和分析因果关系的一种图表。

Continuous Data计量资料：

通过测量得到的可任意取值的连续型资料。

Continuous Improvement持续改进：

逐步的、永无止境的不断改进回圈。

Control Chart控制图：

COPQ（Cost Of Poor Quality）不良质量成本损失：

由于缺陷或不良质量造成的成本损失。

CTQ（Critical to Quality）关键质量特性：

满足关键的顾客要求或过程要求的产品或过程特性。

DOE（Design of Experiment）试验设计：

析因实验和相应的改进方法。

FMEA（Failure Mode and Effects Analysis）失效模式与影响分析：

用来分析产品或服务及其过程由于失效导致风险的方法。

Histogram直方图：

用宽度相同的矩形表示资料分布的图形工具。

Pareto Chart排列图：

p-Value p值：

偏离零设的概率，是可能拒绝原设而接受备择设的显著性水平。

Regression Analysis回归分析：

Run Chart执行图：

按时间座标显示统计量的折线图。

QFD（Quality Function Deployment）质量功能展开：

将顾客的语言转换为企业内部技术术语的工具。

Scatter Plot散布图：

研究两变数间相关性的图形工具。

SPC（Statistical Process Control）统计过程控制：

用控制图和改进过程的方法。

6sigma的工具箱十分丰富，有助于人们做出更好的决定，解决问题和管理变革。但需要注意的是，不要把6sigma和工具混为一谈。使用过多的工具或使用太复杂的工具，以及在不必要的时候也使用，都会像不肯使用工具一样，容易影响实现6sigma的目标。

（内容摘自：天行健咨询公司）

6sigma、六西格玛管理是怎样实施的

6sigma管理、Six Sigma管理、6西格玛管理都是六西格玛管理的一种喊法。

六西格玛管理的实施方法有两种模式：DMAIC和DFSS（DMADV）。其中DMAIC模式主要应用于已有流程中存在改进的问题，它侧重于寻找并改进绩效的核心因素。而DMADV模式主要应用于没有流程的新产品/服务，或者原来的流程非常糟糕，没有改进的余地，只有重新设计才能起到解决问题的目的情况下使用该种模型。DMAIC流程改进方法是六西格玛方法的重要组成部分，它将质量改进实施过程流程化，包括下述五个阶段：定义阶段（Define）、测量阶段（Measure）、分析阶段（Analyze）、改进阶段（Imp rove）、控制阶段（Control）。

六西格玛管理管理实施过程用时：30分钟的专用技术是某个过程中用到的特殊的技术。

1、定义阶段

是找出影响产品质量、业绩、客户满意度的关键流程（CTQ），界定和识别产品或过程的改进需求，寻找改进机会和目标，所用到的技术有业务流程图和流程模拟技术。

2、测量阶段

3、分析阶段

是利用效果分析获得对于过程控制图状态初步了解，并开始了解输入与输出的关系，该阶段所含的工具包括故障模式分析（FMEA）和多元分析。

4、改进阶段

是识别和测量将会引起过程突变性状态的资讯输入，具体包括幂运算（EVOP）、装置试验（PLEX）以及表面响应方法等。

5、控制阶段

是实施全面控制，并本过程的能力。控制所含的工具包括统计过程控制（SPC）、控制图表以及过程能力的研究。

6sigma咨询、6Sigma管理是什么？

什么是6Sigma管理：

六西格玛管理也称Six Sigma管理、SixSigma咨询和6 Sigma管理、6 Sigma咨询，是一种管理策略，主要倾向于品质管理，由摩托罗拉1986年提出。这种策略强调制定极高的目标、收集资料以及分析结果，通过这些来减少产品和服务的缺陷。

六西格玛背后的原理就是如果你检测到你的专案中有多少缺陷，你就可以找出如何系统地减少缺陷，使你的专案尽量完美的方法。一个企业要想达到六西格玛标准，那么它的出错率不能超过百万分之3.4。

6Sigma管理包括两个过程：六西格玛DMAIC和六西格玛DMADV，它们是整个过程中两个主要的步骤。

六西格玛DMAIC是对当前低于六西格玛规格的专案进行定义、度量、分析、改善以及控制的过程。

六西格玛DMADV则是对试图达到六西格玛（6 Sigma）质量的新产品或专案进行定义、度量、分析、设计和验证的过程。

所有的六西格玛专案是由六西格玛绿带或六西格玛黑带执行的，然后由六西格玛黑带监督。

6Sigma管理的目的（效果）：

简单的讲，六西格玛管理的基本原则就是经济性。限度地降低成本，节约资源，减少风险，提高客户满意度，给股东创造利益，给创造价值。

公司要实施6sigma六西格玛管理需要掌握哪些步骤

六西格玛管理法尽管内容丰富全面，实际效果也较为优越，但究其根本不过是一套方法，并不可百分百确定其对任何企业都有良好作用。这就牵涉到一个应用问题，作为一种理论上的产品，其必须在被企业管理者能够实际良好地应用与管理的同时，才能为企业的良好发展所提供积极的作用。因为，对于六西格玛管理法，掌握其具体实施的步骤才能真正将其应用于企业管理，为企业的良好发展提供合适的模式。

1、对企业自身资源的分析

企业在使用六西格玛管理法进行管理前，首先要对自身企业各方面的资源、能力，、素质有一个真实的分析。可以通过对各方面资源的资料收集，并进行分析，以此对企业自身资源配置有一个全方位的，透彻的了解，以方便在后期的管理模式应用中能够更好地进行资源配置，以达到效果。而对企业自身资源资料进行分析的同时，也能是管理层对企业的本身情况有一个更好的了解，方便于管理。

2、利用六西格玛管理法进行界定

在对企业资源进行资料分析汇总之后，就要针对企业资源配置中存在的不合理问题，企业人员配置存在的问题，企业生产与设计等领域存在的各个问题进行分析与记录，并利用六西格玛管理法的要求与原则进行界定与划分，按照六西格玛管理法所要求的各项资源合理配置，各项要求配置的原则，对企业中各方面暴露出的不合理问题进行调整、调动。力求达到六西格玛管理法要求的模式。

3、针对不同资源进行合理配置

在利用六西格玛管理法界定完毕以后，要针对企业管理模式、生产模式、经营模式中所发现的各个问题进行调控，这时需要高水平的管理人员按照管理法中要求的比例调配各方面资源。解决各个方面存在的不合理问题。采取合适的资源配置、人事调动、方案决策等多种方法解决企业管理中存在的漏洞与弊端。为企业更好的发展打下一个坚实的基础。

4、结合模式实际应用

在一系列理论工作完成以后，最主要的便是实际应用步骤。而倘使这一步骤出现问题，那么前面所进行的一系列准备也就失去了其意义。因此，企业尤为需要重视的便是六西格玛管理法在实际情况中的应用 在对各项资源做出理论配置以后，需要安排合适的人员负责各个工作领域的实际工作，并坚持将管理法落实到每一步的实际作的原则。这一步对于企业的良好改进，以及对企业今后发展所取得的效果都是一个决定性因素。

六西格玛管理法作为一种理论意义上的管理方法，其在企业的实际经营中所产生的积极效果是广为人知的，也是众多使用其作为经营管理模式的公司实践后得出的结论。其在市场经营方面，秉承“把顾客放在首位”的原则，秉承顾客就是上帝，为顾务的宗旨，赢得了广大顾客的好评与支援。也为企业发发展赢取了巨大的市场份额，其在管理模式方面的全面性。

什么是6sigma管理？

6Sigma管理：

六西格玛管理也称Six Sigma管理、SixSigma咨询和6 Sigma管理、6 Sigma咨询，是一种管理策略，主要倾向于品质管理，由摩托罗拉1986年提出。这种策略强调制定极高的目标、收集资料以及分析结果，通过这些来减少产品和服务的缺陷。

六西格玛背后的原理就是如果你检测到你的专案中有多少缺陷，你就可以找出如何系统地减少缺陷，使你的专案尽量完美的方法。一个企业要想达到六西格玛标准，那么它的出错率不能超过百万分之3.4。

6Sigma管理包括两个过程：六西格玛DMAIC和六西格玛DMADV，它们是整个过程中两个主要的步骤。

六西格玛DMAIC是对当前低于六西格玛规格的专案进行定义、度量、分析、改善以及控制的过程。

六西格玛DMADV则是对试图达到六西格玛（6 Sigma）质量的新产品或专案进行定义、度量、分析、设计和验证的过程。所有的六西格玛专案是由六西格玛绿带或六西格玛黑带执行的，然后由六西格玛黑带监督。

6Sigma管理的目的（效果）：

简单的讲，六西格玛管理的基本原则就是经济性。限度地降低成本，节约资源，减少风险，提高客户满意度，给股东创造利益，给创造价值。

实施6sigma管理咨询常见的错误有哪些？

企业在实施6sigma时常见的四大错误如下：

1、过于强调统计技术的应用；

2、将6sigma管理等同于专案管理；

3、将6sigma管理看成是黑带的事情；

4、忽略对改进或设计专案选择环节的重要性。

具体分析如下：

1、过于变数间关系的分析方法。强调统计技术的应用

大量应用统计技术也是6sigma管理的一个非常重要的特点，但是，统计技术只是一种手段，一种工具，只有将其与6sigma改进活动的具体行动相结合才能起到应有的作用。任何组织在实施6sigma时都要将其与企业经营管理特别是企业经营战略相结合，要想通过6sigma为企业带来持续的回报绝不是统计工具就能解决的。如果没有对6sigma管理在组织经营战略层次上的把握，统计技术仅能取得一些战术上的结果，而无法给组织带来期望的持续回报。

2、将6sigma管理等同于专案管理

6sigma专案工作确实是组织实施6sigma管理的一个基本环节，但不是全部。成功的6sigma管理活动离不开正确的专案选择和专案管理，但是6sigma管理工作还包括其他许多重要内容，从初始阶段顾客需求的分析、组织绩效的测量，到后来将6sigma管理融入组织的日常工作和人们的行为方式之中，这些都已经超过了6sigma专案管理的范围。过于关注专案管理会影响6sigma管理的整体性。

3、将6sigma管理看成是黑带的事情

6sigma黑带在推进6sigma管理的实施中起著关键的作用，他们接受过6sigma管理方法的严格培训，有解决问题的实战经验，但是6sigma管理的实施绝不是仅靠黑带就能完成的，6sigma管理的成功是靠团队成员共同努力来完成的。组织过分依赖黑带而忽视专案团队的作用会阻碍团队之间的充分沟通，使问题的根本原因得不到揭示，从而使专案工作的效率较低，困难较大，对问题的分析比较浅薄，降低了专案工作的效果。6sigma管理是每一个人的事，包括各级管理者、大黑带、黑带、绿带、专案团队以及组织中的所有人。

4、忽略对改进或设计专案选择环节的重要性

大量企业的经验表明，由于组织缺乏对专案选择过程的把握和控制，缺乏正确地从上至下的专案选择过程而导致的因专案选择不好造成失败的问题大约占失败专案总数的20%。经过全面的分析，我们应当明确，好的专案应该具有以下特点:

（2）支援企业战略目标的实现或支援企业的战略发展。6sigma管理是实现企业战略目标的有效手段，每一个6sigma专案都应当与企业发展战略相连线；

（3）专案的目标要有挑战性，范围要清晰，要解决的问题必须是清晰的、可测量的；

（4）专案的改进或设计要能够为企业带来较大的经济收益；

（5）改进或设计活动的实施要取得管理层的批准和支援，又保证专案实施过程中的资源支援，尤其是人力资源的支援；

（6）选择6sigma改进专案的过程是企业寻找改进机会的过程，是成功实施6sigma的初始保证。

内容摘自：天行健咨询

六西格玛的方是什么？

12. 能够获得一个黑带的指导没，防止自己一个学习中对某些知识点理解偏了，那就麻烦了。另外也可以节约解决问题或者学习瓶颈的时间。有需要指导的也可以私信我要说的是：虽然我是自学的，但是自学难度确实比较大，统计学知识也太难了！！所以这里我为大家提供一个性价比高的线上视频，效果还可以，适合工作零碎时间学习，希望对大家有帮助

DMAIC方定义（D）阶段的工作是成立项目团队、编制立项表（项目特性任务书）、估算项目预计财务收益。

DMAIC是指定义Define、测量Measure、分析Analyze、改进Improve、控制Control五个阶段构成的过程改进方法，一般用于对现有流程的改进，包括制造过程、服务过程以及工作过程等等。DFSS是Design for Six Sigma的缩写，是指对新流程、新产品的设计方法。

根据DMAIC模型及其原理,人力资源管理应采取以下步骤

1、定义阶段（D阶段）。 确定员工的知识、技能和素质等方面的关键需求，并识别需求改进的培训项目或培训管理流程，并将改进的内容界定在合理的范围（1）支援顾客满意程度的改善，所解决的问题是从顾客不满意中分解出来的，专案的完成有利于关键顾客质量要求的实现；内。主要方法有：胜任力模型、行为访谈（BEIs）、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观察法等。

2、测量阶段（M阶段）。通过对现有培训流程的测量，辨别核心流程和辅助流程；识别影响培训流程输出的输入要素，并对测量系统的有效性作出评价。 主要方法有：AFP法、模糊综合评判法、直方图、矩阵数据分析图等。

3、分析阶段（A阶段）。通过数据分析，确定影响培训流程输出的关键因素，即确定培训过程的关键影响因素。主要方法有：鱼骨图、帕累托图、回归分析、因子分析等。

4、改进阶段（I 阶段）。寻找优化培训流程并消除或减少关键输入因素影响的方案，使流程的缺陷或变异降低到最小程度。 主要方法有：流程再造等。

5、控制阶段（C阶段）。使改进后的流程程序化，并通过有效的监测手段，确保流程改进的成果。 主要方法有：标准化、程序化、制度化等。

六西格玛管理法

①单位应该是可观测、可计数的；

1天至少读1打卡551天

书名：《六西格玛管理法》

阅读：喜欢管理学的朋友

阅读心得：

六西格玛管理法是20世纪80年代开始成形并传播的一种商业管理方法，这既是一种工具，也是方，我读的是第二版，作者是美国的彼得·S.潘迪，罗伯特P.纽曼，罗兰R.卡瓦诺，翻译是毕超，崔丽野，马睿。

这本书是可以直接照着学习和实践的管理学工具书，而是在步骤讲解的章节都配有相应的案例分析，很适合管理者学习，而且通过这本书的内容可以看出现在很多畅销的管理方法都有借鉴六西格玛管理法的地方，六西格玛主要针对的是流程中的优化。

通过收集缺陷的数据，就可以计算流程的收益率（无缺陷产品或服务的百分比），然后通过查表得出西格玛水平（本书附有计算方法）。作者用DPMO（每百万次机会中的缺陷数）来表示西格玛水平，然后根据数据划分成六个等级，等级的西格玛水平DPMO合格率是99.9997%，这就是六西格玛，也是企业流程管理的目标，同时六西格玛也是改变组织文化的手段。

六西格玛的六个理念是：

真诚的关注顾客；基于事实和数据的管理；关注流程、管理、改善；

六西格玛的五个基本步骤是：

1.识别核心流程和关键顾客；

2.确定顾客的需求；

3.评价当前的绩效表现；

5.对六西格玛体系进行推广并加以整合。在这一步骤中要解决的问题是:明确行业流程的基准，计算DPMO并将DPMO转换成西格玛水平，与过去的西格玛水平进行比较，总结经验，不断提高。

每一个基本步骤书中都有详细的作指导，很实用的一本书。当然如果不想花费太多时间去练习整个流程，我们至少可以掌握一个观点：产品的优化不仅仅是指产品本身，优化产品从研发到销售的流程也是可以大大提高我们的工作效率和效益的，这对我们知识服务行业也同样适用。

企业管理的先进方法有哪些？

现被公认的先进管理方式有精益生产管理与六西格玛管理两种。

精益生产依靠参与者的知识，采用直接解决问题的方法，对于简单问题来说，其解决问题的速度更快，但它缺乏知识的规范性，面对复杂的问题会缺乏效率，无法保证其处于统计受控状态。而六西格玛管理更好地集成了各种工具，采用定量的方法分析、发现问题，找出问题的主要根源，通过规范的DMAIC流程解决问题，为复杂问题提供了作性很强的解决方法和工具。

【精益生产管理】：

精益生产咨询的作用是（简要）：

1、降7、检讨成效并发展新目标（Reflect on process and dlop future plans）低库存；

3、建立无间断流程以快速应变；

4、消除八大浪费；

5、全过程的高质量，一次做对；

6、顾客需求才生产；

7、标准化与工作创新；

8、尊重员工，给员工授权；

9、满最早采用了六西格玛管理方法的几个公司业务都出现了逆转，例如柯达(Kodak)和宝丽莱(Polaroid)等，它们发现生产傻瓜相机的战略抵不住席卷潮流的数码相机革命。摩托罗拉一直致力于实施六西格玛，但也免不了出现问题。他们发现:世界上的模拟产品也卖不动啦，因为大家想用的是数字技术。足顾客需要；

10、精益供应链；

11、“自我反省”和“现地现物”；

12、团队工作。

【六西格玛管理】：

六西格玛管理法是一种统计评估法，核心是追求零缺陷生产，防范产品风险，降低成本，提高生产率和市场占有率，提高顾客满意度和忠诚度。六西格玛管理既着眼于产品、服务质量，又关注过程的改进。

六西格玛是一个目标，这个质量水平意味的是所有的过程和结果中，99.99966%是无缺陷的，也就是说，做100万件事情，其中只有3.4件是有缺陷的，这几乎趋近到人类能够达到的最为完美的境界。

【六西格玛管理的作用】：

六西格玛管理方法的缺点？

简单的讲，六西格玛管理就是限度地降低成本，节约资源，减少风险，提高客户满意度，给股东创造利益，给创造价值。

六西格玛管理方法的缺2、关注流程，提高总体效益 ；点？

六西格玛肯定有局限，并非，实施六西格玛管理方法一点要根据自身情况而定。

①如果经营战略出现失误，单凭六西格玛并不能挽救组织于绝地

②六西格玛“单枪匹马”不足以解决企业中的所有问题

它是帮助人们达到特定目标的特定方法。话虽如此，六西格玛工具还是可以应用到许多情况中，如想法产生和决策工具其实可以应用到所有团队工作中。

③六西格玛不可能瞬间改变公司文化

即使对六西格玛最“虔诚”的组织也需要5-10年来实现文化转变。

④没有的认可和参与、不断努力，以及源源不断的资金投入，六西格玛就不可能起作用。

虽然实施六西格玛有助于提高质量、降低成本，但如果不在整个组织shu开展流程绩效管理，是无法实现经营绩效的大幅提升的。

在项目管理领域里如何推行六西格玛管理法？

实施6sigma管理需要掌握哪些工具呢？

在项目管理中，项目管理者必须经常面对突发性的问题，其解决方案往往没有先例可循，管理流程往往受到多种因素的影响，许多工作的绩效是很难用明确的数据加以衡量的，如果想更清晰地阐明问题、评估绩效、发起改进活动，的障碍就是模糊的数据和资料。因此在项目管理领域运用六西格玛是非常必要的。

积极主动的管理方式；变革管理；追求完美，容忍失误（这一条对我启发很大）。

(1)在我国项目管理方式经历了生产企业自建自管方式、工程指挥部方式、经济合同管理方式，项目法人制方式等阶段。在20世纪90年代后，我国才开始运用市场经济的原则和现代企业制度管理建设项目，因此各项目管理主体对于市场经济下的项目管理经验都还不丰富。在这种情况下，六西格玛管理的运用应首先从解决问题的角度着手，从具体的专案人手，以现有的工作为学习平台，先熟悉六西格玛的运作，然后再循序渐进地向公司的各个业务部门推广。通过对一些问题的解决达到迅速见效，培养人才，逐步提高企业质量管理素养的目的，而避免不顾企业实际，好高骛远，对企业现有经营造成不良影响的局面。

(2)六西格玛管理方法的推行有时牵一发，而动全身，即使是对一个普通管理流程的改善，往往也需要整个项目部，甚至项目部外综合部门的配合。成功推行六西格玛的公司在总结经验时无一例外地提到：人的支持是六西格玛成功的关键。当然在项目管理中推行六西格玛管理方法也必须获得项目或更高层的支持。

(3)在矩阵式组织结构易于推行六西格玛管理方法。由于多数对质量有显著影响的过程都会涉及到多个不同的部门，对存在问题的改进，需要不同职能部门的通力合作。以部门间相互，互不隶属，以专业分工为特点职能式组织结构将会对这种改进努力造成阻碍。因此解决这一问题就要把职能型组织结构转变成面向过程设计的非层次化结构，即组织结构扁平化，组建跨部门的团队来共同解决问题。

欠缺。具体到一个企业，模糊的管理方式使企业管理距离科学仍然遥远。建立在数据搜集与分析之上的六西格玛如果缺乏基本的信息环境，采集来的原始数据的正确性和及时性得不到保证，其最终的分析结果也就可想而知了。

(4)在项目管理的各主体中，除承包商外，其它各方均不直接进行项目建设，而是对项目建设进行监督、控制和管理。因此在项目管理中，特别是以项目管理者的角度推行六西格玛管理方法应强调对管理流程的设计和改进，即首先从工作制度上保证各项工作的顺利开展。

(5)项目管理领域中质量、进度、投资控制是容易应用六西格玛管理的领域。在这些领域对质量的要求清晰，过程数据易于测量，对于质量控制，由于在工程建设领域的标准多为强制性标准，因此重点应放在提高一次合格率上。DMAIC中的改进(I)流程，往往需要进行试验确定改进方案，但在工程施工中，反复的试验往往需要较高的费用，甚至在某些情况下是不可能的，因此工程经验和理论分析将在这种情况下发挥重要作用。

(6)对于比较难以量化的工作，我们可以以“顾客的满意程度”来进行评价，例如对于施工现场协调工作，如果我们以协调结果完全不影响后续关键性工作为0，对后续关键性工作影响5天(+5)为可以接受的范围，再如对于现场安全生产管理，如果我们能够将要求以类似“每百平米内灭火器数量不少于3个”、“易燃物品现场摆放时间不得超过5小时”加以的表述，以此为基础我们就可以对目前的现场协调工作流程进行统计分析。需要注意的是，六西格玛管理确实与统计技术的应用有着密切的关系，但这决不意味着实施六西格玛的关键在于统计技术的应用。归根结底六西格玛是一种分析问题解决问题的方法，其目的在于减少不满足顾客要求的发生，统计工具只是用来确定问题的根源和可能的解决方案的。

六西格玛管理方法的核心思想与观念？

6 Sigma（或称之为六西格玛）管理是以经济性为原则的现代全面质量管理，已经得到人们关注和重视。下面结合实践对 6 Sigma管理的主题简述之，以便于快速了解。

一、力求完美，容忍失败

你怎样能在力求完美的同时还能够容忍失败？从本质上讲，这两方面是互补的。不推行新的观念和方法，没有公司能够接近6 Sigma水平，而新的观念和方法通常包括一些风险。如果人们看到了接近完美的可能方法，但又太害怕随之而来的错误，他们将永远不会尝试。

幸运的是，我们将要讨论的业绩改进技术中，包括大量的风险管理方法，这样挫折或失败的范围就会有所限制。虽然每个以6 Sigma为目标的公司都必须力求使其财务结果趋于完美，但同时也应该能够接受并管理偶然的挫折。这些理论和实践使全面质量管理一直追求的零缺陷和效益的目标得以实现。

二、预防性的管理

非常简单，预防即意味着在发生之前采取行动，而不是事后做出反应。在6 Sigma管理中，预防性的管理意味着对那些常常被忽略的经营活动养成习惯：制定有雄心的目标并经常进行评审，设定清楚的优先级，重视问题的预防而非事后补救，询问做事的理由而不是因为惯例就盲目地遵循。

真正做到预防性的管理是创造性和有效变革的起点，而绝不会令人厌烦或觉得分析过度。6 Sigma，正如我们将会看到的，将综合利用工具和方法，以动态的、积极的、预防性的管理风格取代被动的管理习惯。

三、无边界的合作

无边界是GE公司的前任CEO杰克?韦尔奇经营成功的口号之一。在推行6 Sigma之前，GE的总裁们一直致力于打破障碍，但是效果仍没有使杰克?韦尔奇满意。

6 Sigma的推行，加强了自上而下、自下而上和跨部门的团队工作，改进公司内部的协作以及与供方和顾客的合作，这种合作机会是很多的。每天有数十亿美元浪费在组织间缺乏沟通及相互竞争上面，而这些组织本该有共同的目标：为顾客提供价值。

四、真正关注顾客

尽管全面质量管理也十分强调以顾客为关注焦精益生产管理，是一种以客户需求为拉动，以消除浪费和不断改善为核心，使企业以最少的投入获取成本和运作效益显著改善的一种全新的生产管理模式。它的特点是强调客户对时间和价值的要求，以科学合理的制造体系来组织为客户带来增值的生产活动，缩短生产周期，从而显著提高企业适应市场万变的能力。精益生产管理就是控制浪费、降低成本的最有效的一种生产管理方式。点，但是许多已经具有TQM经验的公司在推行6 Sigma时经常惊骇地发现，对顾客真正地理解少得可6Sigma管理的过程：怜。

在6 Sigma中，以顾客关注的焦点最为重要。举例来说，对6 Sigma业绩的测量从顾客开始，通过对SIPOC（供方、输入、过程、输出、顾客）模型分析，来确定6 Sigma 项目。因此，6Sigma改进和设计是以对顾客满意所产生的影响来确定，6 Sigma管理将通过很多具体的举措来确保真正关注顾客。

五、采取的措施应针对过程

无论把重点放在产品和服务的设计、业绩的测量、效率和顾客满意的提高上或是业务经营上，6 Sigma都把过程视为成功的关键载体。6 Sigma活动的最显著突破之一是使得们和管理者（特别是服务部门和服务行业中的）确信过程是构建向顾客传递价值的途径。

六、以数据和事实驱动管理

6 Sigma把以数据和事实为管理依据的概念提升到一个新的、更有力的水平。虽然全面质量管理在改进信息系统、知识管理等方面投入了很多注意力，但很多经营决策仍然是以主观观念和设为基础。6 Sigma原理则是从分辨什么指标对测量经营业绩是关键的开始，然后收集数据并分析关键变量。这时问题能够被更加有效地发现、分析和解决──地解决。

说得更加实际一些，6 Sigma帮助管理者回答两个重要问题：支持以数据为基础的决策和解决方案。

1、真正需要什么数据、信息？

2、我们如何利用这些数据、信息以使利益化？

6sigma管理是什么意思?

六西格玛是一种严格集中的改善流程管理质量的工具，它的形成综合了很多先进的管理理念，并以其完美的商业追求促进质量成本限度地降低，以最终实现六西格玛的质量水平，提升财务状况，并真正增强企业的竞争力为目的。

六西格玛管理有哪些比较显著的优势呢？

使用数据表现，形式简单而且直观

六西格玛对于不合格的评估以数据形式体现，如此能够直观地表现出不合格产品（服务或流程）与测量指标之间的距，为数据分析以及改进措施提供依据。简单地说，在实现六西格玛的过程中，目标是什么？当前状态如何？两者之间存在着怎样的距？如何改进？这些问题都能通过明确、详细和直观的评估标准体现出来。

由工具、方法逐渐升级为战略和模式精益生产（Lean Production，简称LP）是美国麻省理工学院数位汽车组织（IMVP）的专家对日本丰田准时化生产JIT（Just In Time）生产是了解本过程的输入和输出以及基本的过程效能。在测量阶段所含的工具包括流程图、因果图、质量功能展开（QFD）、过程能力分析（CP、CPK）。方式的赞誉称呼。

六西格玛以一种改善工具与方法的形式渗透于项目流程中，在逐步的改进中形成系统的六西格玛管理模式。从高层机构建立起对六西格玛的信任开始，以逐步的项目获益为推动力，改善流程缺陷与问题，并影响建立以六西格玛为基础的企业文化，进而全面渗透到企业的综合管理中。

管理专家曾将六西格玛定义为增加顾客满意度的同时促进企业经济增长的经营战略。从战略的角度思考六西格玛对企业的影响，并以创新开阔的企业思维全面关注顾客，限度地降低企业的成本。