项目管理三大基准_项目管理三大基准图

项目管理三种资格认证的介绍与比较

7.控制进度的工具有哪些？绩效审查又可细化出哪些技术？

项目管理是一门专业知识，上和我国相关部门也推出项目管理有关的证书。在我国目前主要有三种项目管理专业证书和两个行业特定的项目管理岗位职业证书。

项目管理三大基准_项目管理三大基准图

所属过程：制定项目管理

项目管理专业证书有PMP、CPMP、IPMP。

3.2创建统一的招投标和物资采购信息平台

PMP为美国项目管理协会发起的项目管理专业人士认证。于1999年引入我国，我们在国内也可以参加PMP考试，考取PMP认证。

CPMP是我国人社部发起的项目管理专业人士(项目管理师)。

IPMP为总部位于欧洲的项目管理协会颁发的项目管理专业人士认证。

以上三种认证都是项目管理为专业知识，其中有不同的项目管理思维和方法。总体上的项目管理知识框架都是来源于现代的管理学和普遍的项目管理学科知识。

项目管理包括哪些？?

4.定义范围的意义是什么？定义范围的工具有哪些？备选方案生产包含哪些具体的工具技术？

什么是项目管理?项目管理是管理学的一个分支学科 ，对项目管理的定义是：指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望的过程。项目管理总体包含了以下：

核心概念：

，项目范围管理。这主要是为了实现项目的目标，对项目的工作内容进行控制的管理过程。主要工作包括了范围的界定，范围的规划，范围的调整等。

第二，项目时间管理。是为了确保项目终的按时完成的一系列管理过程。所包括的工作内容比较多，例如具体活动界定，活动排序，时间估计，进度安排及时间控制等各项工作。

第三，项目成本管理。是为了保证完成项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的管理过程。

第四，项目质量管理。这是为了达到用户所期待的质量，从而要完成的工作，质量规划、质量控制等都是要做的。

第五，项目人力资源管理。保证所有参与项目的人能够有效的发挥自己的实力完成管理措施。组织的规划、团队建设、人员等都是项目人力资源管理所负责的。

除了以上提到的五点，还有项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理、项目集成管理、项目干系人管理等，这些都是项目管理所包括的内容。

1、项目启动：项目启动包括发起项目、命名项目、定义项目的广泛，同时也会根据项目的限制、风险、参与情况来确定目标。此外，也会根据项目可进行研究结果，以确定其可行性。

2、项目策划：在策划阶段需要制定一个全面的并且可以指导团队贯穿项目执行和终止等各个阶段的作路线图，还要在关键的节点设定截止日期。此外，还要做好资源的分配。

3、项目执行：项目策划将在此阶段进行实施，此时，项目团队将对可交付成果负责，以确保项目可以完成初设定目标。

4、项目监测和控制：项目的监测和控制与项目执行会同时发生。 根据，项目经理的职责是监督运营并确保一切都朝着正确的方向发展。

5、项目收尾：项目管理的阶段并不是简单写一份报告或者给一份数据那么简单，项目经理必须记录所有可交付的成果，并将项目移交给负责监督其运营的客户或其他团队。

扩展资料：

项目管理注意事项：

在一个中大型项目中，项目例会很有必要，多方可以及时同步信息，暴露问题。项目例会的频率，可以根据项目周期、干系人多少，灵活调整。如果项目到达一个里程碑，很有必要在项目例会上向大家宣告已经拿下的战果，鼓舞士气。

遇到变更工程管理中比较突出的内容就是加强各项纸质资料的`管理，特别是工程安全类资料的管理。由于工程项目施工规模和流程较多，从开工到竣工会出现大量资料，整套资料做下来会占用很大的物理空间，导致报验和查阅都非常不便。另一方面，很多资料存在内容缺项漏项，数据不真实等问题，这些问题直接影响现代项目管理的效率。通过现代化信息平台电子存储和修订的方式进行管理，较好地解决了上述各类问题。，首先考虑必要性。如果影响到主流程，不改不行，果断同步给相关开发，说明变更原因，评估变更额外增加的开发量以及对项目进度的影响。如果是体验上的优化，考虑移入迭代需求。对于产品经理来说，完成比完美更重要。

这过程组为：启动、、实施、监控、收尾。

九大知识体系为：

一、项目整体管理：其是为了能够正确协调项目中各组成部分而进行的各个过程的集成，是一个中和工程。

二、项目范围管理:是为了确保项目不但要完成规定要做的，而且也是完成规定要做的工作，终成功完成项目。

三、项目管理时间：其作用的为了保证项目在规定的时间内完成。

四、项目管理费用：是为了包含在批准的项目预算内完成项目的整个过程。

五、项目采购管理：其是为了从项目组织外获取货物或服务，要求管理人员应掌握强的合同管理技巧。

六、项目风险管理：需要识别分析不确定的项目因素，并采取措施。

七、项目人力资源管理：是为了保证有效的展示参与项目人员的能力。

八、项目沟通管理：是在人、思想、信息之间建立联系。

九、项目质量管理：是为了保证项目能够满足原来设定的各种要求。

启动阶段，规划阶段，执行阶段，监控阶段，收尾阶段

项目费用控制的基准是

三点估算：

项目费用控制的基准是项目费用预算。

通过三大信息平台构建的原则制定、作用分析以及如何构建论述，全面分析了“三大信息平台”建立的必要性。要实现建设项目的全面管理，必须通过信息平台实施全程监管。具体可以通过将“项目管理中心信息平台”与“三大信息平台”联合到一起，运用科学的管理方法评和现代网络技术，对企业的项目招投标、采购、项目变更等进行全面管理，促使资源能够实现大范围共享。

因为实行项目费用预算调动公司全体员工的生产积极性，提高劳动生产率，降低成本，提高公司的项目管理水平，所以项目费用控制的基准是项目费用预算.。

要想了解项目管理，就必须理解其所涉及的各种要素。在以往的项目管理中，人们主要关注的使项目的成本和进度，后来是项目的质量。直到现在，项目管理系统越来越成熟，项目管理也逐渐发展成为五个具体阶段、九大知识体系的单独分支。

项目费用管理和控制的能力，取决于人、方法和工具三种元素。

项目管理的内容包括什么

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项目管理是一份详细的项目文档，它规划了项目如何被组织、实施、监控和收尾。以下是项目管理的主要内容：

项目范围管理：说明如何定义、确认、监控和控制项目的范围。

项目进度管理：说明如何估算、制定、监控和控制项目的进度。

项目成本管理：说明如何估算、制定、监控和控制项目5.事业环境因素更新的内容？哪几个过程的输出有事业环境因素更新的成本。

质量管理：说明如何、实施和控制项目质量。

人力资源管理：说明如何规划、招募、管理、培训和奖励项目团队成员。

沟通管理：说明如何规划、实施和监控项目的沟通。

风险管理：说明如何识别、评估、规划、实施和监控项目风险。

采购管理：说明如何规划、实施和控制采购过程。

项目干系人管理：说明如何规划、实施和监控项目干系人的参与和管理。

变更管理：说明如何规划、评估、控制和执行项目变更。

运营和维护：针对需要交付产品或服务的项目，说明如何规划、实施和监控产品或服务的运营和维护。

项目审计：说明如何规划、实施和监控项目审计活动。

项目管理是一个重要的项目管理工具，它确保项目按照和目标进行，同时也能够帮助项目团队和利益相关者了解项目进展情况。

就像项目章程一样，项目管理应该放在每个人，包括利益相关者、项目团队、管理层和客户，都能访问的中心位置。

8Manage PM项目管理软件非常适合以一种直观且易于阅读的方式存储所有重要的项目信息和文档。系统将项目信息统一储存在集中的数据库中。每个项目干系人看到的项目信息都来自同一个数据库，并实时显示或刷新。当项目干系人变更任务信息时，这次变更将实时录入数据库。

1)完善工程项目图纸变更的规范化管理是当前工程项目解决变更程序繁复、变更周期慢的重要问题之一。因为工程变更的审核、评阅以及变更款项等内容都属于工程项目的不可控内容，通常很难科学地运用规范要求实施监管，因此，必须建立各参建方共同参与的工程变更审核信息平台，企业通过平台实现直接对由于变更产生的成本变化信息的控制。信息平台的建立能提升工程审评的效率，同时也能达到全面监管不合理工程变更的问题。系统还能帮助企业管理客户、合同、项目、资源、活动、采购、交付、成本及收款等，更好实现业务自动化。更重要的是，项目所有信息都会被实时记录和分析，确保数据的可靠度和透明度，帮助在项目管理所有阶段限度地提高项目的总效率。

PMP项目管理知识

专家判断：uu进度的编制、管理和控制； uu有关估算的专业知识； uu学科或应用知识。

PMP项目管理知识主要包括五个过程和十大领域：

工具与技术：

项目管理五个过程组

1、启动过程组：定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，授权开始该项目或阶段的一个组过程

2、规划过程组：明确项目范围，优化目标，为实现目标制定行动方案的一组过程

3、执行过程组：完成项目管理中确定的工作，以满足项目要求的一组过程

4、监控过程组：跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的变更并启动相应变更的一组过程

5、收尾过程组：正式完成或结束项目、阶段或合同所执行的过程

项目管理十大知识领域：

1、范围管理：做什么

3、成本管理：何代价

4、质量管理：何效果

5、风险管理：管理不确定的

6、资源管理：管理使用内部资源

7、采购管理：管理使用外部资源输出：

8、沟通管理：有效的沟通

9、相关方管理：相关方促进项目成功

10、整合管理：综合实现

建设工程项目管理的方研究？

5.控制质量的主要作用有哪些？控制质要提高企业对项目投资和资产的管理2.规划沟通管理的目的是什么？沟通渠道的计算（重点）。影响沟通技术的因素有哪些？沟通模型的步骤有哪些？沟通方法有哪几种？就必须提高成本控制系统的完善性，企业采购必须按照集中统一和集中采购的原则实施招投标和物资采购，通过统一招投标和采购信息平台，实现企业的正规化、标准化与信息化，进而达到采购全过程能够全程跟踪和问题可直接追溯的效果。量的ITO都有哪些？审查已批准的变更请求与质量审计关亍变更请求处理方式的不同在哪里？

项目管理的三大信息平台建设开发探究

无论是采用预测型，还是在适应型环境下管理项目，项目经理的角色都 不变。

项目管理的三大信息平台建设开发探究

组织过程资产：

目前的工程建设中，大量的工程信息处理成为工程建设的重要管理内容。工程建设企业要做好企业管理就必须在各个项目建立“三大信息管理平台”。

1项目管理“三大信息平台”建设开发原则

工程管理的信息平台构件必须确定构建的几项基本原则，具体包括以下几条。1)保证系统化的管理原则。具体来讲就是企业必须依照自身的组织形式、运行模式、管理制度，并依据信息系统、数据系统分别对项目实施要素化管控。2)实施协同化管理原则。通过信息协调管理系统，对企业整体的组织形式进行调整，并参照项目管理的组织工具对企业各部门组织权限进行系统划分。3)实施组件形式的平台开发原则。企业在建立“三大信息平台”时，要基于平台的具体作用对各个模块进行功能分配和开发，具体的开发内容有功能结构、数据构成、模板设计、流程划定等。该原则可以减少企业的开发成本消耗，促进开发出的系统运行流畅。

2项目管理“三大信息平台”建设的意义

2.1促进现代化工程项目管理的实现输出：

目前，工程项目管理通常具有周期长、环节多等特点，包括图纸变更、施工组织设计编制与审核等流程，并且必须由各参建方共同参与完成，该过程中的文件必须由项目相关负责人审核签字，随后报验监理，并由甲方转给设计单位方能实施。由于整个流程涉及人员较多，确定文件往往需要很长时间，而且容易出现冲突。现代化项目信息管理平台构建的成功将审批流程所需时间缩短，极大地提高了文件审核和签署的效率。

2.2促进现代集约型项目管理的实现

现代工程建设企业要实现发展必须不断拓展业务领域，在开拓市场方面也必须及时进行调整，降低多项目管理给企业管理增加的难度。事实上，许多企业管理人员并没有完全认识到项目管理与企业管理的关系。所以，现代企业管理必须运用信息平台管理的方式实现企业与项目直接沟通，这样企业管理人员能直接熟悉各个项目的管理情况。通过信息化管理，企业管理人员可以随时管控项目进度、项目工程款支付、项目质量与安全等内容，进而达到科学化企业管理和减少项目管理风险的效果。

3如何构建项目管理“三大信息平台”

3.1创建工程项目的造价信息平台

1)创建项目造价估算数据管理系统现代工程建设中都有固定的造价标准，比如房屋建筑项目中通常以平方米为计量单位，计价由人工与材料单位平面所耗费的各类费用组成，根据以往项目估算数据，用于以后企业投资建设项目的造价估算。建立完整的造价信息资料系统，该系统的建立可以指导工程建设项目的投资预算、项目前期可研以及招投标控价等重要内容。

2)创建工程造价指数控制数据系统工程造价控制包括多项指标，如单项工程价格、主要机械设备造价价格、建安工程造价指数等。在实际项目建设中，通过各项工程造价指数的引用和价值变化规律分析，可以掌控整个项目工程造价的动向，同时以工程造价指数为基准，全面控制工程估价与结算。

3)创建已完成项目的信息数据系统对已经竣工或正在建设的项目的各项工程造价数据，有很大的参考价值，能够为拟建项目和在建项目提供造价参考。通过创建造价数据库，收集已完工程造价资料进行存储，获取项目造价指标，进而为已完工项目提供造价管理依据[1]。

3.3构建企业成本控制信息系统平台

2)构建完善的项目图纸变更责任追溯机制。因为以往工程项目没有建立对工程变更的评审和绩效考核制度，并且由此造成工程项目的变更监管很难实现化。工程现场管理人员对于工程变更的管控没有达到一定力度，甚至出现问题就要通过变更来解决，这样频繁和不合理的变更会直接导致造价失控，同时也会造成质量问题，甚至出现工程项目的成本失控。所以，必须创新变更管理制度，完善协控制度，通过信息平合审批制度的建立，做到及时、透明和科学地变更。

3)通过计算机和网络构建现代化及时通讯的信息管理平台。传统的平台是通过人工传递的，这样工程项目发生的变更与工程款支付都不能及时传达到企业，同时由于参建方过多，整个流程需要的周期、费用等比较高，而且中间传递过程很容易造成重要信息的遗漏和丢失，这就导致工程建设项目出现风险，由于变更造成的工期、成本、质量等方面的问题难以解决。许多时候，变更引起的投资“红线”问题接连不断。构建现代化的计算机和网络系统是解决这些潜在风险的重要解决途径，运用工程项目流程监管的方法，实现工程项目管理问题的及时沟通、跟踪和管控，进而保证项目的各方面效益。

4结语

【参考文献】

【1】邵彦.建设项目信息系统集成管理理论与方法研究[M].武汉：武汉理工大学,2006. ;

PMP考试的要点是什么？

章 引论

前三章 是整个知识体系的支撑框架，每次考试中都会考到，但是一般在15道题左右，前

三章 学不好后面的章 节很难理解透彻。

1.项目的特点？

2.什么是项目管理？

3.项目和运营的关系与区别？

4.项目、项目集、项目组合的区别是什么？

5.项目治理和组织治理的关系?什么是商业价值，如何将商业价值和战略联系起来？

6.项目管理办公室的分类，PMO的职责?PM和PMO的区别？

7.项目经理要具备的能力？

第二章 项目生命周期与组织

1.项目组织机构类型有哪些，区别是什么？

2.什么是事业环境因素？什么是组织过程资产？如何区分事业环境因素和组织过程资产？

3.什么是项目干系人？项目干系人都有哪些？发起人是做什么的？

4.项目团队的构成？

5.项目生命周期与项目管理过程组的关系？

6.一般项目生命周期包含什么？项目管理过程组包含什么？项目管理过程组之间的逻辑系？项目生命周期的模型有哪些？

7.项目生命周期与产品生命周期的区别？

第三章 单个项目的项目管理标准

1.项目管理过程组分别是什么？

2.启动过程组是干什么的？包含那些过程？每个阶段都需要启动吗？

3.规划过程组是干什么的？包含哪些过程？什么是滚动式规划？

4.执行过程组是干什么的？包含哪些过程？执行过程组的主要目的？

5.监控过程组是干什么的？包含那些过程？

6.收尾过程组是干什么的？包含哪些过程？收尾过程的工作有哪些？

7.工作绩效数据、工作绩效信息、工作绩效报告的内容分别是什么，区别在哪里？

第四章 项目整合管理

2.整合管理的线索是什么？线索是如何将整合管理串联起来的？

3.项目工作说明书是由谁来提供的，包括什么内容？为什么要进行商业论证？

4.项目章 程的内容是什么？主要作用是什么？项目章 程由谁来制定，由谁来批准？

5.新项目经理接手时一般都应该做哪些工作？启动会和开踢会的内容分别是什么，区别在哪里？

6.项目管理的主要内容？由谁来制定？项目管理和项目文件的区别？

7.指导与管理项目执行的主要仸务是什么？如何产生变更请求？如何产生工作绩效数据？

8．变更的4种形式及其区别？

9.监控项目工作的主要仸务是什么？依据是什么？

10.整体变更控制的流程是怎样的？变更控制委员会的组成及其作用？项目经理在变更过程中的作用？何种变更经由CCB批准，何种变更经由PM批准？变更日志的内容？

11.项目管理信息系统、配置管理系统、变更控制系统的关系？配置管理的定义？

12.什么时候可以结束项目或阶段？异常终止要不要完成结束项目或阶段的流程？一般结

束项目或阶段的流程是怎样的？经验教训总结由谁来完成？经验教训总结的目的？组织过程资产更新包括哪些内容？

第五章 项目范围管理

第五章 主要考的都是ITO，尤其是定义范围的工具、范围说明书的内容、范围变更等，一般10-15题左右。

1.范围管理主要是干什么?什么是产品范围？什么是项目范围？

2.范围管理和需求管理的内容和区别？

3.收集需求的工具有哪些？需求跟踪矩阵的作用是什么？需求文件的内容是什么?作用是什第十三章 项目干系人管理么？

5.项目范围说明书的主要内容及作用？项目章 程和项目范围说明书内容对比

6.创建WBS的目的是什么？工作包、规划包、控制账户分别代表什么？分解的一般原则有哪些？

7.范围基准包含哪些内容？

8.确认范围的工作内容有哪些？确认范围和质量控制的区别和联系？确认范围的输入和输出分别是怎样的可交付成果？确认范围阶段是否可以提出变更请求？如有内容是什么？如何处理？

9.什么是范围蔓延？如何来控制范围蔓延？范围蔓延和镀金的区别是什么？

10.控制范围和确认范围的区别是什么？

第六章 项目时间管理

第六章 主要考的都是ITO，尤其是三点估算、找关键路径求总浮动时间类的计算题，一般10-15题左右。

1.进度管理和进度的内容分别是什么，有什么区别？

2.定义活动的目的什么？活动与WBS的关系是什么？里程碑清单的属性有哪些?

3.排列活动顺序的工具有哪些？PDM中的4种逻辑关系是什么？活动之间的依赖关系有哪些？提前量和滞后量的表示方法，学会根据叙述的信息画出进度网络图。

4.估算活动的资源都包含哪些资源？什么是资源日历？资源日历与资源直方图的区别是什么？估算活动资源的工具有哪些？

5.估算活动持续时间的依据信息是哪些？估算活动持续时间的工具有哪些？参数估算和类比估算的区别是什么？应该把活动持续时间估算所依据的全部数据与假设都记录在案。三点估算的计算。

6.关键路径法和关键链法的区别是什么？什么是总浮动时间？什么是自由浮动时间？如何确认关键路径？关键路径是否允许有多条？总浮动时间是否可以为0？为负？接驳缓冲和项目缓冲的区别是什么？资源平衡和资源平滑的区别是什么？进度压缩都包含什么？区别是什么？

第七章 项目成本管理

第七章 主要考的是成本管理的一些概念和挣值计算题，一般15-20题左右。

1.成本管理的内容和目的是什么？

2.直接成本、间接成本、可变成本、固定成本、质量成本的内容分别是什么？成本估算的工具有哪些？

3.项目预算、成本基准、应急储备、管理储备的关系？成本估算和制定预算的区别是什么？S曲线的属性？成本绩效基准是什么？

4.控制成本的工具有哪些？挣值管理是什么？PV、AC、EV、SV、CV、SPI、CPI、TCPI分别代表什么？计算公式要牢记，学会根据参数来判断项目的状态。EAC、ETC的几种计算公式要牢记，区别典型性因素和非典型性因素。详见表7-1

第八章 项目质量管理

第八章 主要考的是ITO，尤其是石川七工具，一般15-20题左右。

1.等级和质量的区别？现代质量管理的重要性，关注图8-2

2.规划质量管理是要做什么？目的是什么？规划质量管理的工具有哪些？哪些是规划中的？质量成本的具体含义及其分类。实验设计与敏感性分析的区别是什么?规划质量管理的输出有哪些？

3.质量管理七种基本工具分别是什么？主要特点、使用条件必须牢记！重点关注控制图与帕累托图。详见图8-7

4.实施质量保证和控制质量区别是什么？实施质量保证的工具技术有哪些？详见图8-10。质量审计的目标是什么？

第九章 主要考的是建设团队和管理团队，尤其是冲突管理和塔克曼5阶段模型，一般15题左右。

1.规划人力资源管理的作用是什么？组织图和职位描述的表现形式有哪些?RAM和RACI的关系是什么？人力资源管理的内容有哪些？人员配备管理的内容有哪些？角色、职权、职责、能力的关系是什么？

2.组建项目团队的工具技术有哪些？输出有什么？组建团队时谈判的对象都是谁？虚拟团队的特点和作用？

3.团队成员的人名什么时候加入到项目管理中？

4.建设项目团队的内容？主要作用？基本规则是何时制定完成的？建设项目团队的工具有哪些？塔克曼阶梯理论，（重点）。

6.管理项目团队的内容和目的？常见的冲突解决办法有哪些？各自的使用前提什么？力的几种形式。管理项目团队的变更请求内容是什么？

第十章 项目沟通管理

第十章 主要考的是沟通渠道的计算，而且第五版将干系人管理挪走，所以考试内容不多。一般5道题左右。

1.沟通的维度有哪些？沟通技巧有哪些？

3.信息的收集、分析总结、传递的模式是怎样的？

第十一章 项目风险管理

第十一章 主要考的是风险登记册以及规划风险应对，是与变更并列的两大考点之一。一般都

在25-30道题左右。

1.项目风险是什么？已知未知风险、未知未知风险对应应急储备和管理储备的关系。风险承受力和风险偏好是什么？

2.规划风险的目的是什么？规划风险应对的输出有什么？风险管理的主要内容有哪些？风险类别的表示方法，风险分解结构是什么？

3.识别风险是一个反复进行的过程，识别风险的工具有哪些？由谁来完成？信息收集技术和图解技术又分别包含哪些技术？SWOT分析是什么，怎么使用？风险登记册的内容包含什么？

4.定性风险分析是什么？目的是什么？工具技术有哪些？风险登记册更新的内容有哪些？

5.定量风险分析是什么？目的是什么？工具技术有哪些？预期货币价值分析计算题应掌握。风险登记册更新的内容有哪些？

6.规划风险应对是什么？目的是什么？积极和消极的风险应对策略分别是什么？各自的特点及使用条件。风险登记册更新的内容有哪些？

7.控制风险的目的是什么？控制风险的工具有哪些？风险登记册更新的内容有哪些？

第十二章 项目采购管理

第十二章 主要考的是工具、合同类型及合同计算。一般都在15道题左右。

1.合同的不同叫法？卖方的不同叫法？

2.规划采购管理的目的是什么？合同类型有哪些？不同的特点是什么？何种情况下应选

择何种合同？自制或外购分析计算和合同计算要牢记。采购管理和采购工作说明书的内容分别有什么？采购文件的不同叫法有哪些？一般的供方选择标准有什么？

3.实施采购的目的是什么？工具有哪些？投标人会议的特点？采购谈判的内容？

4.控制采购的目的是什么？合同变更控制系统和整体变更控制系统的区别是什么？采购绩效审查和检查与审计、采购审计的区别是什么？索赔管理一般有哪些方式？

5.结束采购一般的工作流程有什么？采购审计的作用及如何使用？记录管理系统的作用？

第十三章 是新章 节，不过在近几次考试中已经在渗透干系人管理的题目。主要是考识别干系人和管理干系人参与。一般都在10道题左右。

1.识别干系人是干什么？早期就识别干系人的原因是什么？识别干系人的输入和工具有哪些？干系人分析的几种模型是哪些？干系人登记册的内容有哪些？

2.干系人参与程度的分类是怎样的？干系人管理的内容有哪些？

3.管理干系人参与的目的是什么？管理干系人参与的活动有哪些？

4.控制干系人参与的目的是什么？

PMP考试内容以PMI出版的项目管理知识体系指南PMBOK为主，2018年开始使用PMBOK指南第6版。也有少部分考题考查PMBOK指南之外的通用管理知识、软技能等。

大陆地区将在2021年第二次PMP考试时将启用新版考纲，新版将专注于以下三个新领域:

人项目管理： – 强调与有效项目团队相关的技能和活动；

业务环境 – 突出项目和组织战略之间的联系。

内容贯穿价值交付范围（包括预测、敏捷和混合的方法），分布在三个考试领域。新的PMP考试将继续使用《PMBOK指南-第六版》作为参考。

各领域考试所占比例

新版考试其他调整还包括:

考试题目为180 道题 (此前考试是200道题) ；

考试时间为230 分钟（此前考试时间为240分钟）；

题型将包括单选题和多选题，多选题将说明需选择几个正确选项。

PMP学习的是项目管理的过程组(启动、、执行、监控、收尾)和十大知识领域(范围管理、时间管理、质量管理、成本管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理、整合管理、干系人管理)

简单来讲，是学习在复杂多变的环境中做好一件事情，从项目的启动、制定有效、严格执行、合理监控，到收尾总结可交付成果等，这其中涉及到项目的范围、成本、人力资源、沟通、采购等方面的内容，是一种工作流程和思维方式。

PMP考试要点：

a. 惯例下对项目经理的要求——思维模式的转变，要理解、应用PMI的思维模式和管理流程，所以老师的境界高，业界权威的话，学员不会少。

b.项目管理的实践作能力。学员的层次、学员的来源都能帮助大家了解别的公司、项目上的要求。哪位老师都不会各行都做过了解，所以，了解你行业的老师，就是身边的学员。

，PMP培训学习的本质，不只在于记住了哪些知识点，而是在于它触发了你多少思考，一旦我们开始反思我们的工作，工作将会不再一样!

PMP考试内容主要包括项目管理五个过程：启动：确立一个项目或一个项目阶段。规划：为完成项目，制定和维护一个可作的。执行：协调人力和其他资源以执行。监控：通过监控和进度测量及必要时采取纠正措施以确保项目目标的实现。收尾：正式验收项目或项目阶段并使其有条不紊地结束。PMP考试采用客观的选择题形式，共计200题，其中25题不计成绩。答题时间：9：00～13：00，共计4个小时。从2005年9月30日开始，报名PMP考试的新生的及格线为61%（200道单选题中抽查25道不计分，即答对106道题）；但是对考生资格的审查会非常严格。

PMP考试一共四小时，200道单选题，其中25道题不计分，考试内容来自五个过程组：启动、规划、执行、监控、收尾，每个过程组中的考试题目含量不等，考试成绩会按照每个过程组分别打分，一共分为3个等级，分别是P，M，B

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PMP：6.项目进度管理

第九章 项目人力资源管理

项目管理包括为项目管理项目按时完成所需的各个过程：

过程 – 增强管理项目的技术领域；

项目进度提供详尽的， 说明项目如何以及何时交付项目范围中定义的产品、服务和成 果，是一种用于沟通和管理相关方期望的工具，为绩效报告提供了依据。

2.3促进企业经营与管理的完善

项目管理团队选择进度方法，例如关键路径法或敏捷方法。之后，项目管理团队将项目特定数据，如活动、日期、持续时间、资源、依赖关系和制约因素等输入进度编制工具，以创建项目进度模型。这件工作的成果就是项目进度。

在小型项目中，定义活动、排列活动顺序、估算活动持续时间及制定进度模型等过程之间的联系非常密切，以至于可视为一个过程，能够由一个人在较短时间内完成。

在可能的情况下， 应在整个项目期间保持项目详细进度的灵活性， 使其可以随着知识的获得、对风险理解的加深，以及增值活动的设计而调整。

项目管理费的发展趋势和新兴实践：

具有未完成项的迭代型进度：迭代，增量，适应型，故事版，优先级

按需进度：

这种方法通常用于看板体系， 基于制约理论和来自精益生产的拉动式进度概念， 根据团队的交付能力来限制团队正在开展的工作。

按需进度方法不依赖于以前为产品开发或产品增量制定的进度， 而是在资源可用时立即从未完项和工作序列中提取出来开展。

按需进度方法经常用于此类项目：在运营或持续环境中以增量方式研发产品， 其任务可以被设计成相对类似的规模和范围， 或者可以按规模和范围进行组合的工作。

按需进度方法通常用于产品在运营和维护环境下以增量方式演进， 且任务的规模或范围相对类似，或者，可以按照规模或范围对任务进行组合的项目。

裁剪考虑因素：

关于敏捷/适应型环境的考虑因素：

但是，要成功实施适应型方法，项目经理需要了解如何高效使用相关的工具和技术。

==================规划进度管理==================

规划进度管理是为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档的过程。

本过程的主要作用是， 为如何在整个项目期间管理项目进度提供指南和方向。

本过程仅开展一次 或仅在项目的预定义点开展。

输入：

项目章程：项目章程中规定的总体里程碑进度会影响项目的进度管理。

事业环境因素：

专家判断：

数据分析：备选方案分析。

会议：

==================定义活动==================

定义活动是识别和记录为完成项目可交付成果而须采取的具体行动的过程。

本过程的主要作用是，将工作包分解为进度活动，作为对项目工作进行进度估算、规划、执行、监督和控制的基础。 本过程需要在整个项目期间开展。

输入：

事业环境因素：

组织过程资产:

专家判断：应征求了解以往类似项目和当前项目的个人或小组的专业意见。

分解：

滚动式规划：

会议：

活动清单：

活动属性：

里程碑清单：

变更请求：一旦定义项目的基准后， 在将可交付成果渐进明细为活动的过程中， 可能会发现原本不属于项目基准的工作，这样就会提出变更请求。

项目管理更新：

==================排列活动顺序==================

排列活动顺序是识别和记录项目活动之间的关系的过程，

本过程的主要作用是定义工作之间的逻辑顺序，以便在既定的所有项目制约因素下获得的效率。

本过程需要在整个项目期间开展。

除了首尾两项，每项活动都至少有一项紧前活动和一项紧后活动，并且逻辑关系适当。

通过设计逻辑关系来创建一个切实的项目进度，可能有必要在活动之间使用提前量或滞后量，使项目进度更为切实可行；

可以使用项目管理软件、手动技术或自动技术，来排列活动顺序。

排列活动 顺序过程旨在将项目活动列表转化为图表，作为发布进度基准的步。

输入：

项目文件：

事业环境因素：

紧前关系绘图法（PDM）：

紧前活动是在进度的逻辑路径中，排在非开始活动前面的活动。

紧后活动是在进度的逻辑路径中，排在某个活动后面的活动。

确定和整合依赖关系：

提前量与滞后量：

提前量是相对于紧前活动，紧后活动可以提前的时间量。例如，在新办公大楼建设项目中，绿化 施工可以在尾工清单编制完成前 2 周开始，这就是带 2 周提前量的完成到开始的关系。

滞后量是相对于紧前活动，紧后活动需要推迟的时间量。例如，对于一个大型技术文档，编写小 组可以在编写工作开始后 15 天，开始编辑文档草案，这就是带 15 天滞后量的开始到开始关系

提前量和滞后量的使用不能替代进度逻辑关系，而且持续时间估算中不包括任何提前量或 滞后量，同时还应该记录各种活动及与之相关的假设条件。

项目管理信息系统：项目管理信息系统包括进度软件；这些软件有助于规划、组织和调整活动顺 序，插入逻辑关系、提前和滞后值，以及区分不同类型的依赖关系。

项目进度网络图：

项目进度网络图可手工或借助项目管理软件来绘制， 可包括项目的全部细节， 也可只列出一项或多项概括性活动。

项目进度网络图应附有简要文字描述， 说明活动排序 所使用的基本方法。

带有多个紧前活动的活动代表路径汇聚，

而带有多个紧后活动的活动则代表路径分支。

带汇聚和分支的活动受到多个活动的影响或能够影响多个活动，因此存在更大的风险。

项目文件更新：

==================估算活动持续时间==================

估算活动持续时间是根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。

本过程的 主要作用是，确定完成每个活动所需花费的时间量。

本过程需要在整个项目期间开展。

估算活动持续时间依据的信息包括：

而可能影响持续时间估算的其他因素包括对

应该由项目团队中熟悉具体活动的个人或小组提供持续时间估算所需的各种输入，对持续时间的估算也应该渐进明细，取决于输入数据的数量和质量。例如，在工程与设计项目中，随着数据越来越详细，越来越准确，持续时间估算的准确性和质量也会越来越高。

在本过程中， 应该首先估算出完成活动所需的工作量和投入该活动的资源数量， 然后结合项目日历和资源日历，据此估算出完成活动所需的工作时段数（活动持续时间）。

在许多情况下， 预计可用的资源数量以及这些资源的技能熟练程度可能会决定活动的持续时间， 更改分配到活动的主导性资源通常会影响持续时间，但这不是简单的“直线”或线性关系。

有时候，因为工作的特性（即受到持续时间的约束、相关人力投入或资源数量）， 无论资源分配如何（如 24 小时应 力测试），都需要花预定的时间才能完成工作。

估算持续时间时需要考虑的其他因素包括：

输入：

项目文件：

事业环境因素：

事业环境因素：

类比估算：

类比估算是一种使用相似活动或项目的历史数据，来估算当前活动或项目的持续时间或成本的技术。

类比估算以过去类似项目的参数值（如持续时间、预算、规模、重量和复杂性等）为基础，来 估算未来项目的同类参数或指标。

相对于其他估算技术，类比估算通常成本较低、耗时较少，但准确性也较低。

类比估算可以针对 整个项目或项目中的某个部分进行，或可以与其他估算方法联合使用。

如果以往活动是本质上而不是表面上类似，并且从事估算的项目团队成员具备必要的专业知识，那么类比估算就为可靠。

参数估算：

参数估算是一种基于历史数据和项目参数， 使用某种算法来计算成本或持续时间的估算技术。

它是指利用历史数据之间的统计关系和其他变量（如建筑施工中的平方英尺），来估算诸如成本、 预算和持续时间等活动参数。

参数估算的准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。

且参数进度估算可以针对整个 项目或项目中的某个部分，并可以与其他估算方法联合使用。

自下而上估算：

数据分析：

决策：

会议：

持续时间估算：

估算依据：

项目文件更新：

==================制定进度==================

==================控制进度==================

项目管理的进度管理是什么？

建设工程项目是数量多、典型的“项目”，建设工程项目管理的实践是项目管理理论的重要渊源之一，融合了项目管理实践经验的系统的项目管理理论又为建设工程项目管理提供了理论工具，使得建设工程项本章 是考试的重点，其中变更管理每次都有25-30道题，而启动和收尾也有10道题左右。1.什么是整合管理，整合什么？如何整合？目管理日益系统化、科学化。

含义：在进行项目时间管理的6个过程之前，项目管理团队应先进行规划工作，是制定项目管理过程的一部分，编制进度管理，进度的编制方法旨在对进度编制过程中所用的规则和方法进行定义。一些耳熟能详的方法包括关键路径CPM法和关键链法。

内容：在进度管理中，确定进度的编制方法和工具，并为编制进度，控制项目进度设定格式和准则，记录项目时间管理所需的各个过程及其工具与技术2、进度管理：何时做，应包括合适的控制临界值。